2019年2月14—18日，集团组织各单位分板块进行了年度工作研讨，
分析了2018年工作中存在的主要问题，
讨论了2019年工作总体规划（三个一表清），集团董事长针对各单位的工作提出了具体要求。
一、门窗公司
市场环境持续波动，银行贷款政策收紧，门窗公司在2018年的经营可以说是困难重重。
撇开拆迁、环保督查等不利因素，生产成本增加和产量上不去造成员工收入少，
员工收入少就造成产品质量不高和生产效率底，质量和效率不高就又造成利润薄产量少，
这就形成了一个循环下行圈。2019年，门窗公司如何破局，便是摆在门窗公司管理团队面前的最大问题。
首先，门窗公司管理团队要仔细思考自身经营和管理策略，最大限度的挖掘利润和产量可以提升的空间，
推动门窗产业进一步做大做强。以木门股改为例，在没有实行股改之前，木门产品是门窗公司的短板，
在股改之后，产品和产量都获得了重要提升。纵观股改前后，人员还是原来的人员，场地还是原有场地，
设备也没有较大改变。仅仅是管理思维和管理方法的更新便带来了一个全新的发展局面，
而我们门窗公司其他产线，是否可以跳出固有思维圈，以更广阔的眼光来审视现有体系，
去探索创新和突破的可能。
其次，要紧盯目标任务不能有丝毫松懈。门窗公司、郑州分公司的生产和营销系统都要全面系统的
思考如何完成新一年的目标任务。要树立“保利润、提产量、强品质”的观念，排除一切不利因素，
全面突击年度、季度、月度目标任务。
第三，利用好手上的管理工具。在推进工作方面，要全面剖析在生产经营过程中可能阻碍产量、利润、
质量提升完成的因素，例如设备维修、场地调整、人员招聘等，列入推进工作一表清，
以精确时间节点控制任务推进。在深化工作方面，要深入严格的执行制度管控，
将一些2018年存在的疑难问题，如技术改造、停工待料等，列入深化工作一表清，
利用制度修订的方式，以“榨油”思维，将经营管理中的水分，一点点榨出来排干，
将解决方案和管控措施写进制度，彻底解决制约发展的瓶颈。在量化工作方面，
要仔细思考各项经营数据的突破口，将降成本提效率的理念深入到企业各个环节的管理中去。
以“三个一表清”表格的形式，挂图作战，督促门窗公司各级干部思考经营和管理，
让员工感受到公司管理水平的提升和变化，形成上至总经理，下至各厂长，人头挂目标任务，
各岗位全力奋战保目标完成的局面。
二、物业公司
就物业公司2018年工作目标完成情况来看，以袁总为首的管理团队付出了艰苦的努力。
本次会议上，物业公司针对2018年存在的问题分析得很好、问题也找得准，但具体解决问题的措施还不够，
物业管理团队要围绕工作和目标想尽一切办法去执行，同时还要利用奖励和考核的手段去激励员工突击目标，
推动各项措施落地。针对2019年的物业工作，提出以下要求：
（一）关于深化工作一表清。深化工作必须是在去年的基础上，把存在的问题反映出来进行深化，
列出可常态化执行的措施，用制度的形势来解决，在规范性文件中体现，还要组织相关人员进行学习，
最终达到企业管理水平提升的目的。
（二）关于物业欠费问题。集团各物业项目管理费收取，原则上是各项目自己人去收取，重在坚持。
各小区自行组织加强人员力量前往收取，人员不足时，各小区相互抽调人员配合收取工作。
面对拒不缴纳物业费的业主，要讲求一定的方式和方法，以持之以恒、耐心说服、精神感动、
灵活有弹性的方式，促使物业费收取到位。要求不仅要把物业费收取到位，还要把业主和公司管理方
的矛盾控制在一定范围之内。
（三）关于停车场管理。在2019年，物业公司将有多个新建项目需要接收，在物业接盘时，
要求在车库未售前，禁止外来车辆进入小区，同时要对可能出现的问题进行充分预判，
对突发情况做好充分准备。针对龙溪谷停车费收取问题，要讲求战略方法，在合理合法的情况下，
努力完成既定目标任务，采取多种方法和措施，以取得业主的认同和理解。
（四）关于保洁承包。各小区保洁工作要继续推进承包责任制。要把任务分包给有组织能力又懂得保洁工作
的承包人，再由物业公司进行日常管理，提出统一性的管理方法和要求。
（五）关于涨价问题。物业老小区物业费用多年没有改变，所收物业费已经不能维持本小区的正常运转。
但是考虑到广大业主的情绪，在涨价的时候，要采取一定的方法，提前取得业主的同意，
再进行有计划有批次的涨价。
（六）关于物业维修验收。在维修完毕验收时，物业公司必须要坚持原则，遇到问题及时向上级提出报告。
质保期满时，质保金的领取必须经过物业公司签署后方可领取，物业公司在签署质保金的时候，
要站在后期维护的原则上，进行签署，严禁签合格后又暴露出一大批遗留问题。
三、投资板块
大唐文旅、建海地产、鼎浩三个全资子公司新加入集团体系，期间有大量的工作需要探索和磨合，
期望新加入的单位加快思想转变，缩短磨合期，尽快适应集团管控模式。
（一）大唐文旅：
一是不断探索管理经验。管理团队要组织考察如恒大、万科等国内大型房企的先进管理经验，
找到可借鉴、可提升的环节，在集团管控体系下，不仅要更快融入开展工作，更要给集团带来一些新的理念。
二是认真梳理“三个一表清”。董事长助理邓勇要组织大唐文旅公司管理团队梳理和完善企业制度体系，
按流程节点督促执行。必要时，可以参照集团相关单位既定制度进行拟制和修订，
固化各岗位工作职责和各环节管理流程，利用推进工作一表清，把系列工作分解，列出精确可控的时间节点。
三是搭建会议平台。大唐文旅公司要按照集团会议平台管理办法的要求，搭建自身会议平台。
要明确每月必须召开的重要会议和例行会议，理清需要会议平台审议和讨论的重要事项。在会议上，
把经营管理中存在的问题整明白，形成有制度、有流程、有职责的会议决议，全力督促执行。
公司各级干部和员工，要本着认真负责的态度来研讨提交到会议平台上的各项事务，在会议上交流经验、
求同存异的精神，协调配合共同推进公司健康发展。
四是强化集团管控思维。企业管理的目的就是要调动各方面的资源去讨论、评审、研究经营过程中出现的问题
和事件，把各项工作管深管细，达到科学合理的结果，遇到难以抉择、棘手和不明白的事项
通过他了和流程来解决，屏蔽后期可能存在和发生的隐患，避免损失。
（二）河北建海公司
关于深化工作。建海公司要总结2018年经营中存在的问题，将问题列入深化工作一表清，逐项深入解决，
再进行验收和复核。将解决的措施，写进制度中，来弥补管理制度中的缺陷，利用制度管控来
规避可能重复发生的问题。
关于量化工作。通过有计划、有组织的对内部工作任务，在费用控制、重要节点等方面进行分析分解，
用数据来建立工作计划并实施，达到降费用、提效率为目的，同时还有检查和考核的督促方式。
（三）鼎浩公司
在2018年，鼎浩集团成功完成了既定目标。在2019年，集团将采取一定的方式，给予支持，
期望鼎浩集团继续努力，做出新的业绩。在此，给鼎浩集团管理团队提出四点建议：
一是在日常管理中要注意方式和方法，特别是在批评下属干部的时候，不能一概而论，
要注重集团七字文化中的“人”的文化。
二是深化工作是针对去年工作不足的地方，提出深入细致的解决措施并调整完善制度，
再以制度为标准，检查和督促各环节不再重复出现问题。
三是在前期项目推进的时候，不能为了推进项目，而忽略一些审批、检查、研讨、风险防控等重要环节
和约定条款，进而给后期运行造成损失，总而言之就是禁止先粗后细的工作方法。
四是铂金海岸酒店要深入研究价格差异化经营策略，引入淡旺季、个性定制化消费、提高服务品质等
酒店业主流经营概念，尽可能提高收入减少亏损，同时在茶楼、会议等方面，不能一味的使用低价促销手段。
（四）投资公司
2019年，投资公司要全力推进工作目标，落实立宇项目办证、钢材市场土地转性、梅西商城改造定性
等重要任务，要将上述项目写进目标责任书，挂到各总经理、副总经理人头上去。企业管理的第一梯队
是副总经理级以上干部，作为职业经理人，要懂现代企业管理，要深入贯彻董事长思想和要求，
深入细致的梳理“三个一表清”。第二梯队是各单位部长级以上干部，要全力抓执行，
避免意识不到位、时间观念不到位造成的不必要的损失。
集团各级干部都要多花时间来开会，在会议上讨论解决重大事项，协调研究棘手问题，
会后清晰明白执行会议决定。
四、集团总部
（一）行政管理中心
集团行管中心要参加集团各单位三个一表清讨论，督促按要求梳理重要工作节点。量化工作方面，
还要理出可以控制可以量化的指标，要对工作全面展开思考，考虑周全，要在去年的基础上有所提升。
人力资源方面，要把集团各环节中不稳定的人员和岗位进行调整，调整措施写进制度，固化下来，
确保各项工作稳步推进。2019年，集团将为未来的发展奠定一个坚实的基础，但是集团各单位人员力量偏弱，
要尽快招聘一批新员工充实到各岗位中去。
执行力方面。要成立以集团总经理勾爱民为首的执行力团队，要求自干部开始，严字当头重抓执行力建设，
彻底摒弃工作不严谨、责任感不足、做不好事情的人员和现象。
（二）财务中心
在本次工作研讨会上，财务中心总结了一些实际问题，但是还要写成具有可操作性和可考核性的解决方案，
列入到“三个一表清”之中，督促落实。推进工作的条目，要尽量具体化，最终达到一定程度的效果，
要有时间和效果，有人负责，有考核。在财务各环节工作中，同样要有考核、有检查、有记录，
有长期或短期的工作要求。财务中心还要深入研究财务管控中还有那些环节处于不可控状态，清理出来，
列成一表清加以解决。还要针对各公司财务管理，动员大家学制度学文件，深入理解公司财务制度，
以高标准、严要求的作风开展工作，坚决执行降息降本的工作要求，完善各环节可能出现的漏洞，
思考有缺陷的环节，把防范措施列出具体可切入维度，写进深化工作一表清，在制度中体现，
形成常态化的管理模式，把不可控变为可控。
财务中心要按照国有企业标准提升管理水平，特别是基础凭证及各项单据填制要清晰明白，精确无差错，
严把报销关口。财务体系要建立互检、自检，审计复核的全方位复检体系，列入制度，形成常态化工作。
最后由董办检查审计复核结果，促使集团各项工作处于全方位受控状态。
（三）战略发展中心。
项目选得好，集团生产建设经营才能搞得好，集团才能更快的实现可持续发展的目标。所以，
项目甄选工作对集团未来发展特别重要。项目选择要面向大城市，选出优质资源，战略发展中心
要有针对性的收集信息并建立定期报表机制，定期向集团提交信息资源报表，以便于集团领导及时有效决策。
（四）基建、工会和服务提升板块。
目前，工会和服务提升人员力量薄弱，要在集团各单位现有人员中抽调一人充实到工会工作
和服务提升工作的岗位上，更进一步强化相关业务推进。
集团的合理化建议体系，是为了引导大家为集团各产业的创新、降本、技术改进等环节建言献策，
提出好的建议，为集团可持续发展贡献力量，大家的合理化建议应该围绕集团及各单位经营发展层面提出建议。
企业文化宣传队方面，要在2018年的基础上有所变化，在对外表演中要尽可能的展现兴事发正面的风貌，
组织的节目应该充满正能量，具有现代气息和时代特色。
产业园区建设方面，要全面推进五里梁兴事发现代产业园区建设，为未来集团的搬迁做好准备。
（五）审计中心
1、关于组织架构。集团审计中心针对工作研讨会议上提出的组织架构要重新进行梳理，
对人员本着综合利用的原则，按主次进行调配。
2、关于人员到位。集团审计中心的人员，要在宽松适度的原则上进行配置。
3、关于推进工作。造价部要把决算工作写进一表清，汇总到审计板块总的推进一表清中去，
要利用未来二至三个月时间把决算工作执行完毕。审计板块同样要采取挂图作战的方式，
全面推进集团审计事业深入开展。
4、关于深化工作。集团审计工作会接触到大量的基础性依据如价格表单、原始票据等，
审计工作不仅仅要查阅凭证进行审计，还要找住文件、制度等政策性依据进行审计。制度文件不能覆盖的，
就要督促各环节完善文件、制度、表册、办法，最终达到审计全覆盖、制度全覆盖的目的。
今后的审计业务开展，要完全依照文件制度开展工作。要求集团及各单位都要办事讲制度、讲依据，
检查有工具，把问题整明白。
5、关于量化工作。集团各公司的审计人员，如果的确做出了业绩，为公司降低了费用，
集团将给予适当的奖励。集团审计部要提出具体奖励方案，形成可以量化的数据指标，列入量化工作一表清，
以激励各公司审计人员想办法、找资源，共同为集团降费增效工作努力。但是量化工作应该建立在
本职工作作为上，不能一味的为了追求目的，而给公司其他环节造成不必要的损失。
6、关于审计培训。审计中心要在集团外部寻找审计业务培训资源，对集团审计板块人员组织培训，
以提高对审计板块工作的认知程度和专业水平。审计内部也要组织定期和不定期的培训，
将审计系统中优秀和先进的工作理传承下去。
7、关于服务态度。集团审计部要站在严谨、专业、公正、及时的高度来开展工作，不能设置门槛
阻碍业务流程的执行和办理的进程。审计部也是集团服务的重要窗口，目的是促进集团各项业务的
高效正确开展，要懂制度、懂业务。要引导审计板块人员在工作中同样讲协调、讲配合、讲严格推进工作。
8、关于监督督促。今后，集团审计板块的工作将由董办进行监督，要求审计加大工作力度，
要更进一步集中反映和披露一些隐藏在表面之下的问题。
五、房建板块
房建板块是集团收入和利润的重要来源，需要有针对性、高效率推进各项工作。今后，房建板块的会议，
要主题鲜明、重点突出，把复杂的问题简单化，形成易解决、易操作的决议，以便于高效率执行。
（一）房产公司
1、关于推进工作。会后，房产公司要重新梳理推进工作一表清，要将各环节工作全面规划，
建立有具体时间节点，有明确责任人的工作计划一表清，厘清重点工作项和一般工作项，
以全覆盖的姿态督促执行。其中有关地产项目推进的节点，如己交付项目的后续工作、陶瓷市场
和乌石化项目的前期设计工作，龙溪谷景观、河堤打造工程等重要节点要考虑周全，计划时间要精确到天。
2、关于深化工作。房产公司要重新研究各环节工作，明确需要深化的内容，写进制度体系，
更进一步提升企业管理水平，向专业地产开发企业迈进。
3、关于量化工作。房产公司的量化工作一表清，同样需要再次梳理，要求集中针对
项目开发建设工作任务进行量化，激励团队加快完成目标任务。
4、关于项目开发。御景湾项目的样板房和主题公园要尽快建成，实现开放。房产公司作为甲方，
要全力督促建设施工单位抓紧时间完成。龙溪谷项目的相关证照办理进度还要加快，
房产公司要想尽一切办法尽快取得。
（二）九华公司
1、关于节点计划。申成斌同志为常务副总经理，要按照地产开发的主线要求，全力督促项目建设施工的进度，
精确把控时间节点。把各项目建设周期精确计划到天。
2、关于前期工作。九华公司在施工建设前期，就要严格按照集团固定流程执行，不能为了抢时间
而忽略一些重要的防控措施和减少一些审批流程，进而给后期验收造成困难和损失。要本次今天的复杂
就是明天的简单，今天的简单就是明天的复杂的理念来对待工作，来与施工单位接洽工作。要先说断，
后不乱。不要总是秋后算账，后期扯皮。
3、关于推进工作。九华公司的推进工作不能只针对工程建设进行计划，而要站在公司经营发展的层面，
要以内部管理和外部施工两手抓，两手都要硬的姿态，把公司各环节需要推进的工作全部梳理清楚，
以全覆盖的形势，明确时间节点和责任人，重点工作必要时要挂任务到人头，以奖惩为手段进行激励。
4、关于决算问题。针对去年决算出现的问题，要利用近期二至三个月的时间，
利用公司会议平台组织副总级干部充分讨论，形成具体解决措施和一致性决议，把问题全部解决完毕。
把去年的决算的问题二三个月内全部解决。
（三）园林公司
关于深化工作。园林公司要把本次会议上总结到的相关问题深入研究和讨论，形成可长效执行的措施
或者制定常态化管理制度，列入深化工作一表清，报批后执行。
（四）装饰公司
1、关于五里梁项目。装饰公司要按照年初制度的项目节点计划，按要求启动五里梁办公楼装修施工工作。
2、关于御景湾项目。御景湾项目的样板房装修施工任务要在1个月内完成，以便配合主题公园开放，
促进项目销售。
3、关于量化工作。装饰公司同样要制针对数据清晰明确的工作制定量化措施，要认真思考本公司的
那些工作环节是可以数据来衡量。针对理出的工作环节，以降低成本，提高效率为宗旨，
制定可量化管理的措施。
2019年，我们将有多个项目要完成开盘实现回款，期间的开发建设施工任务重大，房建板块
应该排除一切干扰和不利因素，全力以赴抢节点。对于重要工程进度环节，可以以适当奖励的形势
激励房建各管理团队和施工班组加快推进项目建设。
本次系列工作研讨会议上，各单位均要深入贯彻董事长的思想，按要求重新梳理手上的管理工具—
“三个一表清”。集团的目标能否如期完成，企业管理水平是否有所提升，就要看各单位的“三个一表清”
是否编制合理，内容是否完备、督促考核措施是否到位。只有各单位“三个一表清”合格了，
集团各环节工作才能有序推进，集团才能够实现健康可持续发展。