本文聚焦在弱矩阵组织下项目经理如何能够最大程度的发挥作用，通过哪些权利来影响项目，最大程度的组织、协
调资源，达成项目目标，完成组织目标。
项目管理的组织结构很多，为什么我们今天着重探讨弱矩阵组织下的项目管理？
在弱矩阵组织下，项目经理所具有的权利非常有限，与其说是项目经理不如说就是一个项目协调的角色，本身可以
支配的资源非常少，甚至没有完全自己可以控制的资源。
在这样的组织里面职位权有限，一般不具备奖赏权和惩戒权，甚至影响奖赏和惩戒的话语也相当有限，在这样的组
织模式下，想发挥更大的作用，提高在项目过程中的影响力需要发挥一些组织没有赋予给你的权利。
管理者所具有的权利包括职位权、奖赏权、惩戒权、专家权、参照权和声誉权，其中职位权、惩戒权、奖赏权这些
都是组织所赋予的，弱矩阵模式下项目经理显然在这几种权利下不具备优势，如果想达成项目目标，必须要将其他
的非组织赋予的权利发挥的淋漓尽致。
弱矩阵组织下，想更大的影响项目结果，就要最大的发挥非组织赋予的权利。
专家权利
因具备知识而产生的影响力，专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人，这种权利源于信息和专业特长。
项目经理对业务知识、系统集成的技能、项目管理的知识领域特别了解。专家权利不是组织赋予给我们的，是凭借
我们日常的学习和积累获得的专家权利在管理过中，不仅仅是项目管理中都是至关重要的。
一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从，人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的
忠告，专家之所以受人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。
试想拥有这样的权利的项目经理，是不是可以做到振臂一呼听者云集的效果？
临时组建的项目组成员都会因为能和这样的项目经理一起开展项目而感到自豪，能够在这样的项目团队中工作能够
从项目经理身上学来很多知识，这是对项目组成员最大的诱惑，这样的项目项目经理协调资源，推动进度的难度大
大降低。
如何成为某一方面的专家？平时要多学习，提高自己的业务素养和专业技能。
本人从毕业以来从事金融 IT 方面的工作，我会利用空闲时间大量学习金融行业的业务知识，参加相关协会的
认证考试，丰富自己的业务知识，当然自己的专业是 IT，平时保持对新技术的热爱，通过各论坛，同行交流，
专业书籍的阅读来学习知识。
声誉权
声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权利。
这种权利与专家权一样，也是一种 “隐性” 的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。
在弱矩阵组织里面，声誉权也发挥很大的作用，一个具备良好的个性，具备优良的人格，颇受公司内部同事认可的
项目经理可以发挥很好的作用，在协调资源的时候是非常容易的。
当然这样的权利的形成需要项目经理严格要求自己，在项目遇到困难时表现出克服困难的勇气，在项目进度紧张时
要能够平复项目组成员紧张的情绪，在项目过程中需要以身作则，身先士卒带领团队成员克服困难，鼓舞士气。
参照权
是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字，亦即从他人处借用过来的权利，通俗的说
法是 “狐假虎威”。
在弱矩阵下想最大的协调各资源组织下派的团队成员时，遇到阻力或者对方不支持、不配合时，可以偶尔使用这样
的权利，使用这样的权利需要一些技巧，不要过于直白，我和你老大很熟的，不配合我可以找你老大去沟通，这样
无疑是使用参照权的最差的方式。
建议可以在和项目组成员日常工作，聚会时谈及与参照者一些并肩作战的往事，谈及一些一起趣事，在沟通中把良
好的战友情节表现出来。
当然还有一些其他的方式。在管理的过程中在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔
也可以使用这种权利，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时，往
往也间接地说明自己的无能，使自己在他人心目中的形象大打折扣。
在项目管理过程中，合适的使用各种权力对项目的成功至关重要。
对于弱矩阵下的项目管理，项目经理另外一项能力也很关键，那就是具备较强的项目推动能力，项目按计划执行需
要团队的配合，需要项目经理的不断推动。
很多弱矩阵组织下的项目经理在项目遇到困境、停滞不前、没有任何起色的时候，都会抱怨团队的执行力差，其他
部门的协作不好，领导的支持力度不够，其实这些资源都是需要项目经理去争取的。
在弱矩阵组织下的项目经理，完成资源的协调更需要展示良好的推动能力和技巧。如何推动团队成员愿意为项目而
战，为达成目标义无反顾的付出。