2018年的 “群岛教育加速器” 刚刚结束招募。在整个招募过程中，
我们并没有要求申请的创业团队们提交商业计划书或者财务报表之类的内容，
而是为他们准备了一系列的问题，意在帮助这些团队更好地梳理和分析自己的教育产品以及创业历程。
我们很高兴地看到这份用心收获了积极的反馈。很多创业者——包括那
些最终没能入选今年的加速器的申请团队，告诉我们他们很享受这个填答和
沟通的过程，让他们有机会沉下心来思考这些对于创业而言真正重要的问题。
【我们常常发问，但提不出好的问题】
创业者并不总是有机会去思考真正重要的问题。事实上，很多创业者根本提不出真正重要的问题。
在一次关于创新教育的交流会上，几位教育创业者围绕一所国外的创新学校案例
“积极地” 提出了各种问题，包括 “这所学校允许孩子们用刀具，万一出了事
情，责任算谁的？”、“这样的学校招聘老师困难吗？老师的薪水
是多少？”、“学校的面积有多大？是怎么规划布局的？”…
有意思的是，没有人询问 “这所学校的教育理念是什么？学校的组织运营
和教学设计是如何体现它的理念的？” 之类的问题，而这类问
题不是更应该首先去了解而又具有更大启发意义的吗？
我自己在日常和各种教育创业者对话的过程中，也经常遇到类
似的情形。一些教育创业者总是会直截了当地询问 “我们的产品如
何更快地进入公立学校？” 或是 “我们的课程要怎么优化才能吸引更多
家长，实现指数型增长？” ，并期待获得一个同样直截了当的回答。
这样的提问常常让我想起一个经典的案例。
美国铁路公司找到世界著名的设计咨询公司IDEO，询问 “如今乘
坐火车的人越来越少。我们能否请你们帮我们重新设计和改进车厢环境
，来提升乘客的体验，让更多的人愿意乘火车出行？”。IDEO的回复是：“
如果仅仅是让我们来改进车厢环境，这个单子我们不接。”
猜猜原因是什么？因为美铁提出的问题里已经暗含了他们对所要解决的问
题的理解，并且已经包含了他们认为正确的解决方案（改造车厢就能解决用户体验差的问题）。
好在最后美铁接受了IDEO的意见，两者合作，分析了从用户决定要出
门、到买票、到上车、甚至下车回到住处的体验全流程，重新定义了所要解
决的问题，并最终提出了更多更有效的解决方案。
[ 为什么很多创业者提不出好的问题？]
最直接也是最容易理解的原因是：他们太忙了，忙于应对创业过程中
大量琐碎、紧迫、棘手的事务；他们也太急于求成了，往往凭着直觉和经验提问，然后期待一个现成的答案。
在更深的层次上，我们会发现，不仅很多创业者不会提问，很多成
年人其实都不会提问，乃至根本不提问。童年时那个爱问“十万个为什
么”的孩子到哪里去了？这个恐怕得从教育上找原因。
今天主流的教育仍然以灌输知识为主要职能，评判学习者好坏的标
准不是看他们提出了什么样的问题，而是看他们是不是能给出正
确的标准的答案。好不容易长大了，进了职场，环境也还是类似。人
们受到奖励不是因为提出了好的问题，而是因为知道问题的答案。长此
以往，我们就变得越来越不会提问了。殊不知，只有提出好的问题，才能有更好的答案。
【为什么提问的能力对创业者如此重要？】
对于创业者而言，具备提出好的问题的能力至关重要。按照问题和答
案的确定性，我们可以区分出三种情境：
- 问题是确定的，答案是确定的，典型的例子就是学校教育里的标准化考试题；
- 问题是确定的，答案是不确定的，典型的例子是技术研发，创业者
也经常面临此情境；
- 问题是不确定的，答案是不确定的，这是创业者最经常面临的情境
。比如说创业之初，我们往往既不知道用户是否真的有这个需求，也不
知道什么样的解决方案是最有效最能提供价值的。
真正的创业者总是在为已有的问题寻找更有效的解决方案，需要从新的
角度找到突破；或者是在探索一个别人压根没有注意到的问题，更谈不上有现成
的解决方案。创业者正是通过提出一个个的好问题来驱动自己对未知
的不断探索，创业者也是通过一个个的好问题来实现持续的创新。
当所有人都在预测“在接下来的10年里会有怎样的变化”的时候，贝索斯提出的
问题是“在接下来的10年里，什么是不变的”。对这个问题的回答决定
了亚马逊应该把全部的精力倾注在什么领域，也最终决定了它今天的行业地位。
创业者首先要判断的是该做什么，为什么，然后才是怎么做。问题的层次反
映了思考的层次，也决定了决策的层次。很多创业者之所以陷入救火队
员式的疲于应付的状态之中，正是因为只能提出低阶的问题，随之匆忙做出低阶的应对决策。
譬如：当一个教育创业者在思考 “我该如何回应这个家长的需求” 之前，
Ta首先要问自己的是 “我要服务的对象究竟是谁，我的目标是什么？” ，
然后才能到下一阶：“我是否有必要回应这个家长的需求”（也许这一类家
长根本就不应该是我的用户）。而这些问题之后，才是低阶的问题：“我该如何回应” 。
提不出好的问题，就不可能做出好的决策；提不出正确的问题，就有可
能做出最糟糕的决策。
德鲁克对此有着精辟的论断：“卓有成效的管理者知道最差的决策是：对错
误的问题做正确的决策，因为这将是无法修正的。如果对正确的问题做了错
误的决策，通常还有机会脱离苦海。所以，开始必须明确的是，要对什么问题做决策。”
归根结底，提出的问题的水准反映出的是提问者的水准。
德鲁克非常尊敬通用公司的前CEO阿尔弗雷德·斯隆，并经常引用他的事迹来
论述自己的观点。在德鲁克看来，用人的决策是组织中最重要的决策之一。有
一次，通用公司高层提议把一位候选人提拔到更高的职位，因为大家一致认为 “这
人处理危机的手腕叫人啧啧称道，把问题解决地尽善尽美，而且以沉着冷静的态
度防患于未然。” 此时，斯隆提出了在整场讨论中自己唯一的一个问题：“你们
说的这位史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会
碰上这么多的危机，之后又处理地这么天衣无缝？”
【什么是好的问题？】
在Aha一篇流传很广的文章《为什么 PBL 本质上是 “关于自由的教
育” 》中把学习的内容分为了三类：
- Informational（信息类的）: 是指知识储存量的增加。-in 这个词根是输入的意思
，无论是死记硬背，还是变着花儿的帮助记忆，本质上都是信息单向输入和记忆的过程。
- Conformational（结构类的）: 是指通过已经掌握的信息点，来了解某一个事物、
事件甚至世界背后的构成逻辑，理解其形成规律。Conformation 是“ 形态、结构、
组成、相应、符合、一致” 的意思，而 -con 这个词根，即为“共同、合组”。
- Transformational（转化类的）：指的是 “对复杂（compl
ex）世界的理解和重新
定义的能力” 。也就是教育学里建构式发展理论所关注的 “人对事物的独特意义的
建构，Meaning—making 的能力和过程” 。古往今来，
所有的创新者、创变者都展现出了这样的洞见和重组能力。
我们可以借用这三个分类来区分创业者们问出的那些问题，不同类型的问题有各自不同的功用。
信息类的问题
这种问题往往是为了同步信息，确认对事情性质的理解，避免相互默认而实际上并
没有共识，或者明明对事情不够了解却自行脑补的情况。对 “设计思维” 熟悉的创业者会
意识到，产品设计中很重要的一个步骤是列出 “我们对这个领域/要解决的问题已经有了哪
些了解” ，此时提出的问题便是信息类的。
我在与创业者的对话中也会经常提 “你为什么会这么认为？” 、“关于这个事情，还
有什么可以告诉我的吗？” 之类的问题。这些也都是信息类的问题。
结构类的问题
这类问题最大的作用是在已有信息的基础之上进行模式的提炼和迁移，并从中获得洞察和启发。
比如我在与创业者的对话中会提这样的一些问题：“通过刚才介绍的几个你印象深刻
的用户，你能发现他们有什么样的共性吗？” 、“为了解决你关心的这个问题，你觉得
还需要哪些信息，哪怕这些信息与这个问题看上去没什么直接的关系？” 、“你觉得
还有其他什么领域也有类似的问题？” 、“你觉得这个功能还能应用在其他哪些领域
？” 、“如果这个人是这家机构的负责人，你愿意你自己的孩子在他手下工作吗？”……
为了更好地提出和回答这些问题，有时需要借助一些工具、方法，以及一定的协作技巧。
转化类的问题
这类问题一般都很 “大胆” ，往往是一些别人不曾想过的根本性的问题，对这类问题
的反思和回答能帮助我们挑战假设、发现问题的根本原因（root cause），
并引发行为和决策上的重大改变。
就本质而言，转化类的问题往往都会带来mental shift，也就是从根本上改变我们对
（或许是一个原本很熟悉的或者默认有共识的）事物的认知方式以及自己的心智模式。
典型的 “转化类的问题” 的例子是在一次采访中，记者问德鲁克：“您闲暇的时间里都
做些什么？” 德鲁克不假思索地反问到：“请告诉我什么是闲暇时间？”
乍一听，德鲁克好像是说自己忙的都没有闲暇时间了；深想一下就会意识到，
德鲁克用这样一个问题指出记者的问题背后默认了一个前提——把时间区分为
工作时间和闲暇时间，而这个前提在德鲁克那里并不成立。对于一个每时每刻都
做着自己真正热爱的事情并从中有所反思和精进的人来说，要如何区分以及有何必要区分工作时间和闲暇时间呢？
德鲁克提出过的最著名的 “转化类的问题” 恐怕要数他的 “事业三问” ：
- 你的事业是什么？
- 你的事业应该是什么？
- 你的事业将会是什么？
这三个看似文字游戏的问题其实是在从三个角度帮助创业者、企业家们反思自己的事业。
第一个问题问的是事业的根本性质是什么？第二个问题问的是现在的性质与你
的初心一致吗？它的性质还可以如何定义？第三个问题问的是基于各种
内外部条件的变化，事业的性质将会如何变化？
这让我想起在乌干达旅行时的一次经历。
当时我住在一个很棒的民宿。有一天我偶遇了民宿的创始人，一个美国人。10
年前他来到乌干达旅行，喜欢上了这里，于是定居，开起了民宿。我问了他“你觉
得你做的究竟是什么事业？
（In what business do you think you really are?）”
他告诉
我起初他觉得自己就是一个开民宿的，自己喜欢，自娱自乐。后来，他发现自己雇佣的当
地人在工作中获得了成长，这些人原本在其他地方是很难获得好的教育和工作机会的，于是他
开始有意识地培养员工的技能，并在这些员工熟悉了运营一家民宿的全部业务之后鼓励他们独立
出去，去别处开自己的民宿，而他会拿出一部分资金作为员工开办民宿的初始投资。
这位美国人告诉我，他后来逐渐意识到自己真正的 business 并不是民宿，甚至不
是旅游业，而是
“社区发展（community development）”：发展了当地人的技能、创造了独立自
主的就业、保护了当地的自然环境，也保留了当地的生活方式和文化，而这也正是他真正的兴趣和价值所在。
这些年下来，已经有不少员工变成了独立的民宿主，而这位美国人的日常工作也从经营一间民宿变成
了经营一个旅游的平台，一方面不断培养更多合格的旅游从业者，一方面为旅行者设计整套
的旅行方案，而具体的服务提供者——包括民宿、漂流、观猩猩等都是原来的员工和他们雇佣的当地人。
从所创造的价值、到用户的真正类型、到提供的系列服务、到可持续和发展的模式，全
都由这个新的界定而出现了一系列的变化。
【 关于“第一性原理”的问题 】
“转化类的问题” 中有一类问题特别典型，就是把看似错综复杂的难题化约为一个或少
数几个最为根本性的问题，
我把这类问题统称为关于 “第一性原理” 的问题。上文中提到过的贝索斯提出的问题便属于此类问题。
在2018年群岛教育加速器最后一轮筛选中，我们给每一位候选团队都发了一封邮件
，其中包括一个故事和三个问题。那个故事讲述了莱特兄弟是如何发明了人类第一
架飞机的。在莱特兄弟之前，已经有很多人尝试了各种办法飞上天，但是都不成功。莱特兄
弟在反复试验的过程中，逐步把这个难题分解成了三个根本性的问题：
- “我们怎样保持不从空中掉下来？”其他飞机设计者关心的是“如何飞上天”，而
莱特兄弟意识到最容易被忽视的飞行系统，既不是升力空气动力系统，也不是推力
系统，而是控制系统。
- “公认的空气动力学设计表是否正确？百年来一直沿用的升力系数是否正确？”
此前从来没有人就此提出过怀疑，而莱特兄弟基于自己的大量飞行数据敢于提出此疑问。
- “我们需要怎样的引擎和螺旋桨才能把滑翔机改造成飞行器？”解
决了这个问题，飞机才可以稳定地自主地长时间地飞行。
在看过莱特兄弟是如何从提出根本问题出发，逐步找到解决方案的案例之后，我们在邮件里
给候选的教育创业团队们也提出了三个问题：
1）你能把目前正在做的产品或者创业项目简化成几个最基本，但又最让人抓狂的待解决
的问题吗？就像莱特兄弟把飞行简化为三个最需要解决的基本系统
那样吗？为什么这几个问题是最基本又最关键的呢？
2）对于这几个关键问题，你们将从哪里入手解决？
3）在这几个关键问题里，哪一个是你作为创始人在接下来的一年里最关注的？为什么？
这三个问题中的第一个就是一个典型的 “第一性原理” 问题，而对这
三个问题的思考也是我们认为每一个创业者的必备功课。
【 创业者如何提升提问的能力 】
我们已经看到好的问题并不等于古怪的、刁钻的，或者晦涩难懂的问题。相反，好
的问题是清晰透彻、简明扼要，发人深省的，往往还能引发出一系列的好问题。这些
对创业者而言好的问题其实有章可循，特定的情境、挑战、困难，
往往都对应着特定的好的问题和好的思考分析框架。
比如我们会不断向群岛里的创业团队提的那个经典的问题：“你究竟在为谁解决什么
问题，创造什么价值？” 这个问题背后的思考分析框架就是创业过程中的“用户-问题-
解决方案”的匹配原则。
对于创业者而言，提升提问能力首先并不是去掌握和理解这些思考分析框架，而是保持一
种 “无知” 的心态，也就是乔布斯的名言 “Stay foolish，stay hungry” 。
德鲁克可能是世界上最成功最知名的企业管理咨询顾问，
帮助过大量的创业者、企业家。他的学生曾经问过他有没有什么秘诀。
德鲁克的回答是 “没有秘诀，你只需要问出正确的问题。”
这名学生于是接连问了三个问题：“那么你是如何知道该问哪些问题的？你的提问是
基于你对相关行业的了解吗？当你首次当顾问时，毫无经验时，是如何拥有做这件工作的知识和专场的？”
德鲁克答道：“当我提问或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我
完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况，无论是在任何
行业帮助他人解决问题的最重要因素。”
德鲁克进一步解释了为什么“无知”的心态很重要，
因为“第一，你所知道的往往是错的。第二，寻求答案先要抛开任何预设。”
行文至此，读者可能会留意到我已经多次以德鲁克为例，但德鲁克却并不是一位
创业者，而是咨询顾问和创业导师。这一方面是因为德鲁克提出的很多问题正是创业者们应该
关注的真正重要的问题；另一方面，向优秀的咨询顾问和创业导师学习，也是快速提升创业者提问能力的好方法。
每一位创业者都应该找到一个或者几个真正关心自己事业的导师或者顾问，定期交流，认
真思考对方提给自己的问题，同时也去反思这些问题背后的逻辑是什么，由此便可以不
断提升自己的提问能力，让自己也能提出好的问题。
说到这，创业者也应该意识到，识别一个咨询顾问或者创业导师水准如何，一个重要的判
断标准就是对方是否能够提出有价值的问题，而非是否能够很快地回应你提出的问题。事实上
有些所谓的顾问或者导师仅凭短暂时间里的几句对话就开始长篇大论地给创业者各种建议，
其方式和效果都大可存疑。
最后，提出好的问题不仅是创业者自己所要提升的能力，也是整个团队里每一个人都应该
具备的能力，所以在团队中创建一种鼓励提问的氛围就非常重要了。或许，创业者首先要给自己提
出的一个好问题就是：“我该如何在团队中创建一种鼓励提问的文化呢？”